1. Positionner la démarche
Le diagnostic éclaire les choix stratégiques. Il ne consiste pas à remplir des cases à partir de mots vagues. Chaque observation doit être documentée et reliée à l’activité étudiée. Le programme DCG 2027 prévoit que les outils à mobiliser soient indiqués : l’essentiel est de les utiliser correctement et d’en tirer une synthèse.
2. Macro-environnement et concurrence
PESTEL organise l’analyse des facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux. Une évolution générale n’est pertinente que si l’on explique son effet sur l’organisation. « Le numérique se développe » est trop peu précis : quels usages, quels acteurs, quels coûts et quelles opportunités ?
L’approche des forces concurrentielles examine rivalité, entrants possibles, produits ou services de substitution et pouvoirs des clients et fournisseurs. Le rôle des pouvoirs publics peut compléter l’analyse du cadre concurrentiel. Une force n’est pas une liste de concurrents : elle explique une pression sur les conditions de création et de partage de valeur.
3. Ressources, compétences et activités
Le diagnostic interne identifie les ressources disponibles et la capacité à les combiner. Une ressource n’est pas automatiquement distinctive. Une compétence devient stratégique si elle aide à répondre aux facteurs clés de succès du domaine et à soutenir un avantage dans les conditions étudiées.
La chaîne de valeur décompose les activités pour comprendre leurs contributions et leurs liens. Elle aide à repérer d’où viennent la qualité, les délais, les coûts ou la différenciation. Une faiblesse dans une activité de soutien peut affecter toute l’offre.
4. Synthétiser avec SWOT
Forces et faiblesses concernent l’interne ; opportunités et menaces l’externe. Le classement ne suffit pas : la synthèse doit mettre en relation les éléments importants et préciser les enjeux prioritaires. Une forte compétence technique peut permettre de saisir une demande nouvelle, mais une capacité limitée peut en freiner l’exploitation.
5. Cas
Une société possède une équipe experte mais dépend d’un fournisseur unique. Une demande nouvelle apparaît tandis qu’un substitut moins coûteux progresse. Expertise et dépendance relèvent de l’interne ; demande et substitut éclairent l’environnement. La réponse exige de traiter simultanément l’accès au marché et la vulnérabilité d’approvisionnement.